Анна Власова: «Я не люблю модных ответов на модные вопросы»

Автор: И.Дьяков специально для I’mProfi.com.ua

Мы говорили о многих актуальных понятиях современного кадрового рынка, при этом важная, на мой взгляд, мысль прозвучала в словах: «Надо начинать с понимания «Что эта мода мне дает?» и «Нужна ли она мне?»; …пусть будет модно, если это совпадает с вашими ценностями…»

Впервые слова Анны Власовой, учредителя и директора Школы HRM при kmbs, я прочел 4 года назад, в июле 2004 года, в журнале «Бизнес». Тогда я пополнил свой профессиональный глоссарий новыми терминами из менеджмента по персоналу. Возможно, это даже помогло мне занять новую позицию :) В 2005 произошло мое более тесное знакомство с сайтом Школы, в 2006-2007 – семинары по финансам для «HR-ов» и маркетингу, участие в ежемесячных «HR-тусовках». Уже в этом, 2008 году, выступление Анны на выставке Персонал-EXPO, и оставило глубокое впечатление, и подтвердило правильный выбор нашим Сообществом своей Миссии. А когда на платформе innovations.com.ua прошла Интернет-конференция Анны Власовой, я предположил, что ответы на наши с Вами вопросы помогут нам лучше разобраться во многих тонкостях работы персонала и работы с персоналом на современном фармацевтическом рынке.

Хочу поблагодарить Анну Власову за внимание к нам и возможность потрясающего общения

I’ Во время интернет-конференции 02.06.08 на innovations.com.ua  Вы сказали о портрете менеджера по персоналу через 5-7 лет «Эта профессия станет более прозаичной и технологичной... станет менее загадочной, менее мифичной, потому что сейчас она обросла большим количеством непонятных вещей, психологических моментов, потусторонних сил». Сейчас  HR – это модное понятие?

АВ Любая мода имеет какой-то налет мифичности и загадочности. Хотя всем известно, что ничего нового в этом мире под луной нет. И HR-функция существовала во все времена. Если мы возьмем, например, советскую систему -  функции «HR» были разбросаны между такими подразделениями, как планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, партком, профком. Профком занимался тем, что теперь называется Benefits – льготы и привилегии; отдел заработной платы - компенсациями; парткомы – корпоративной  культурой, лидерством, идеологией, философией, ценностями бизнеса; линейные руководители тоже несли определенные функции. То есть функции «HR» были размыты, а сейчас собираются в единую функцию. Не в каждой компании требуется, чтобы к этому вопросу подходили стратегически, и была введена позиция директора по персоналу. Если вы не зарабатываете на персонале, а зарабатываете на чем-то другом  - финансах, ноу-хау, или у вас госслужба, - то вам необязательно поднимать HR  на стратегический уровень, вам достаточно отдела кадров или управления персоналом. Должен ли быть директор по персоналу, - все зависит от специфики вашего бизнеса. Так что тут особой моды нет и не должно быть. Когда мы следуем моде, мы на 80% все одеты во что-то одно, и все, как один, бросаемся делать то, что модно. А необходимо делать так, как следует из  стратегии вашего бизнеса.

I’ В чем отличие инспектора отдела кадров советских времен от «HR-а» сейчас?
АВ Инспектор, который был в советские времена, есть и в настоящее время. И тогда, и сейчас эти люди занимаются кадровым деловодством. Это необходимо делать, потому что на рынке труда существует свое  законодательство. Если вы законопослушные граждане и ваша компания  законопослушна, то, очевидно, должны соблюдать законы о труде. И, очевидно, должны держать в штате или взять на аутсорсинг такого специалиста. А как вы его назовете, - не имеет значения.

I’ Чем занимается HR-специалист?
АВ Кроме вышеназванного специалиста, который занимается кадровым деловодством, есть специалист, который занимается рекрутингом, есть специалист, который занимается  зарплатами и системами стимулирования, а также нормированием, льготами, привилегиями.

I’ Если HR-специалист в компании один, он должен иметь все вышеперечисленные компетенции, или он ориентируется на потребности компании?
АВ «HR», как и любой человек в компании, прежде всего ориентируется на саму компанию. Он, очевидно, работает на бизнес. Востребовано сейчас кадровое деловодство, - значит он знимается деловодством; актуален рекрутинг, - занимается  рекрутингом. По мере того как бизнес развивается, он понимает, каких компетенций или ресурсов ему не хватает. Он, возможно, решает какие-то задачи с помощью аутсорсинга; привлечения консультантов, специалистов. Когда баланс аутсорсинга достаточно велик, и дешевле иметь специалиста внутри компании, значит, их появится два и более. И это направление будет развиваться. То есть это опять же вопрос стратегии, а не вопрос моды.

I’ На чьей стороне в компании выступает HR-специалист: на стороне менеджера, рядового сотрудника, на своей собственной, на стороне Закона, общества…?
АВ Этот вопрос персонально к нему. Он сам принимает решение, в какой роли он выступает. Об этом можно подробнее прочесть в моей статье «Нові ролі в репертуарі HR-менеджера», на сайте Школы HRM. В этой статье я привожу идеи, которые появились после выступления Эдгара Шайна, профессора MІT Sloan School of Management (США), в сентябре 2007 года в ІEDC-Bled School of Management (Словения). Его книга «Организационная культура и лидерство» вошла в сотню лучших  книг по бизнесу всех времен и народов.
В жизни мы играем разные роли: мамы, папы, сотрудника организации, члена партии, граждан страны, можем иметь двойное гражданство. Как мы эти роли совмещаем - это наше личное дело. Если сотрудник нанимается в компанию, и компания платит, очевидно, он должен соблюдать интересы компании. При этом есть люди, которые за деньги компании начинают воровать деньги компании, - это тоже вопрос их чести, ответственности. Это личный вопрос ценностей каждого, пойдет ли он на сделку с совестью или нет. А может временно, на определенные сделки…

I’ О мотивации. Мотивация – слово, которое сейчас модно и активно фигурирует даже в общественных изданиях. Многие исследования говорят о важности нематериальной мотивации, в то время как форумы, участники групп на семинарах – о большей ценности материальной? Что верно? Может быть, играет роль, что в основном исследования проводятся на Западе, а в Украине 40% зарплаты выплачивается «в конвертах» (информация пресс-конференции директора Государственного центра занятости Владимира Галицкого 26.06.08).

АВ Давайте по частям, а то мы смешали мотивацию, исследования и т.п.
I’ Мотивация: материальная и нематериальная, что важнее?
АВ Опять же, я не люблю «модных ответов на модные вопросы». Как я уже сказала, любая мода на любые слова, - это вредно тем, что многие следуют за модой, забывая о важном вопросе: «Зачем мне это надо?» Вначале надо поставить себе вопросы «Надо ли мне  это?» «Хочу ли я  этого?», «Помогает ли мне это?». А потом уже, если все совпадет, - то вперед: пусть будет модно, если это совпадает с вашими ценностями. Надо начинать с понимания того, что эта мода мне дает, и нужна ли она мне.
По мотивации. Я не пользуюсь такой классификацией, в моем лексиконе нет таких слов: «материальное» и «нематериальное», - я их не разделяю. Мотивация - это внутренний интерес, который достаточно глубок. Он связан с ценностями, связан с личностью, с характером человека. Это глубоко интимные, индивидуальные вещи. Для меня существует мотивация, как нечто внутренне присущее человеку. Она может формироваться и быть достаточно подвижной. Мотивация не поддается никакой систематизации. Ее может уловить папа с мамой. Или лидер - тот человек,  который чувствует любого другого, как рентген.
Я, например, не понимаю вообще, когда говорят «нематериальная мотивация». Вы о духовности говорите?

I’ Нет, наверное, о том, что называется корпоративная культура?..
АВ Есть корпоративная культура, есть мотивация, есть стимулирование. Это разные инструменты, разные вещи. Мы не отдаем себе отчет, в чем разница между мотивацией, стимулированием, компенсацией, привилегиями, корпоративной культурой. Если мы эти инструменты не различаем, в нашей голове «смешались кони, люди». Так как же мы можем с помощью этих инструментов управлять?!  
В данном случае я не понимаю, о чем идет речь.
Я не говорю о Вас. Я говорю о том, что происходит на рынке. Потому что на рынке спутали «грешное с праведным». А когда нет четкости понимания того, что я делаю…
Мотивация - это инструмент потрясающий! Но им владеют только лидеры, люди которые четко сканируют других людей. Он недоступен «HR-ам».  «HR-ы»  работают с технологиями: льготами, привилегиям, системами стимулирования, корпоративным климатом, корпоративной культурой. Персонал может быть в количестве десять тысяч человек. «HR» каждого в лицо не знает, и по фамилии не знает. Как он будет работать с мотивацией? С мотивацией работают линейные руководители, и то, если у них есть лидерские способности. Если у них таких способностей нет, - то «нечего туда лезть»
Я не умею рисовать. Если я нарисую картину, пойду на Андреевский спуск, - меня там побьют! Скажут: «Что ты стала здесь со своей мазней».
А глубинная психология - это опасные вещи.
Если нет способностей - есть технология. «HR-ы» в основном ориентируются на стратегию, на компанию, а не на индивидов. Если индивиды чувствуют себя плохо в этой компании, значит они, наверное, не туда попали…

I’ Если мы скажем что, «HR» ориентируется на бизнес, а не на сотрудника, - не шокирует ли это сотрудника?
АВ Нет. «HR» должен показать сотруднику  и помочь понять ему, в какую компанию он идет. При отборе он должен очень хорошо сориентировать сотрудника, объяснить ему, какие у нас системы стимулирования, корпоративная культура. И кандидат должен сам принять свое решение. Если кандидат примет неправильное решение - «HR» не сможет ему помочь. Очевидно, они встретятся тогда еще раз во время «Оценки исполнения», а  третий разговор уже называется «Увольнение».
Для «HR-а» очень важна первая встреча. Если ты, как индивид «позарился» на большие деньги, на Бренд; и тебя пропустили каким-то образом, - плохо сработал рекрутинг, - то будешь иметь проблемы. Это твоя ответственность, ты как индивид, отвечаешь за то решение, которое ты принял, а не только «HR». Чем ты готов пожертвовать ради больших денег? На большие деньги многие соблазняются. Потом все имеют проблемы.

I’ Кто принимает решение по поводу зачисления претендента в штат:  «HR», «ТОП» или линейный менеджер?
АВ «HR»отвечает за методологию, за процесс, за процедуры, которые приняты в компании и за то, что они проведены правильно. Конечное решение принимает «HR», если принимает себе на работу помощника. Если сотрудник идет в отдел маркетинга, - то маркетинг-менеджер, если в производство, - то бригадир. То есть линейный супервайзер,  для которого идет поиск персонала. Максимум требований для «HR-а» - он должен сделать все, как положено. На последний этап может привести 2-3 претендентов, если они прошли отбор и были примерно равнозначны: у кого-то больше профессионализма, у кого-то - личностные характеристики лучше, еще что-то. Окончательное решение принимает супервайзер.

I’ На данный момент не во всех компаниях фарм.рынка присутствует HR-менеджер, - какими HR-компетенциями должен обладать линейный руководитель?
АВ Если в компании нет ни «Маркетинга», ни «Финансов», ни «HR-а», - как правило это бывает в молодой компании, - линейные менеджеры - все специалисты широкого спектра.
Со временем специализируются функции каждого направления. В развитом бизнесе важно то, что мы называем командным подходом, партнерством. Командный подход не состоит в том, что мы дружно побегали по лесу, съели шашлык... А в том, что когда выделяются бизнес-направления и появляются функциональные направления, мы четко понимаем, кто какую роль в команде играет. Если появляется HR-функция, линейные руководители должны четко понимать, в чем они могут ожидать методологической  поддержки от «HR-а», а что остается на них. И какими компетенциями должны обладать «HR-ы», а какими они.

I’ Кто об этом должен договариваться?
АВ «ТОП» принимает решение: выделить HR-функцию, значит «наверху» должна быть договоренность о разделении компетенций, которая очень четко коммуницирована «вниз». Все должны понимать, что происходит: раз появляется новая функция, она на себя что-то оттягивает. А что остается? «Как мы теперь по-новому будем  взаимодействовать?». Появляется то, что сейчас называется Policy - Кадровая политика, принципы по которым мы теперь будем работать. В этой же Кадровой политике мы можем зафиксировать роли и функции: кто и за что отвечает по отношению к персоналу.

I’ Вы сказали о бренде работодателя на рынке труда. Кто его формирует?
АВ Все руководители. Каждый из них работает на определенном рынке: финансовый директор на финансовом ранке, маркетолог – на рынке клиентов и конкурентов, «продажи» - на рынке клиентов,  «HR»- на рынке труда. И абсолютно каждый из этих руководителей формирует имидж нашей компании на том рынке, где он работает. Таким образом, постепенно складывается имидж компании в обществе. Маркетологи первые начали с того, что начали формировать имидж компании на рынке клиентов, потому что для них это важно, - они сознательно инвестируют в бренды. Вернее, в торговые марки, которые потом становятся (или не становятся) брендами. Со временем доходит дело и до рынка труда, - это также становится важно. Если вначале для нас важно было завоевать рынок клиентов, то сейчас мы имеем проблемы на рынке труда. Сейчас есть определенные «ямы» на рынке труда, дефицит определенных специалистов. И мы начинаем «рвать» профессионалов друг у друга. Мы начинаем понимать, что этот рынок не менее сложный, чем рынок основного нашего продукта.
Наши сотрудники и потенциальные сотрудники могут быть нашими клиентами и нашими партнерами. Здесь играет роль закон взаимного влияния бренда работодателя и бренда компании на потребительском рынке. Если мы имеет плохой имидж на рынке основном, то, очевидно, это скажется на нашем рынке труда. Потому что наши будущие сотрудники могут знать нас, как клиенты. Если мы имеем хороший имидж, - это может усилить наши позиции на рынке труда.

I’ «ТОП» формирует глобальный имидж,  «HR»- кадровый?
АВ Если мы вменим это в обязанности «HR-у». А так, никто никому не должен. Долг связан со словом «ответственность». А «сделать так, чтобы это было реально», - это вопрос желания «делать». Должен или не должен, - это вопрос должностной инструкции.
Конечно, он сам заинтересован в формировании такого имиджа, но это требует определенных усилий, бюджета, который «ТОП» может дать, а может и не дать…

I’ Сейчас активно развиваются электронные ресурсы в Сети, в сегменте фармацевтического рынка очень активно развиваются отраслевые форумы, многая негативная информация становится доступной сообществу и влияет на имидж работодателя.  Что «HR-у» с этим делать и как работать с этими ресурсами?
АВ Если они уже есть, что можно с этим сделать? А как работать - это вопрос индивидуального творчества «HR-а»

I’ На профильных конференциях сейчас речь идет о том, что на рынке уже не работодатель диктует условия при выборе сотрудника, а претендент. Ваше мнение, кто диктует условия?
АВ И так, и так. Слово «рынок» абстрактно. Есть разные рынки: географические, отраслевые, рынки разных специалистов. Как я уже сказала, сейчас есть определенные «ямы» по различным специальностям в разных регионах. Но сказать, что в целом это так, я не уверена. О каких специальностях идет речь, где они нужны?

I’ Давайте поговорим о «Грейдах»: 40-е года ХХ века, Эдуард Хей, «Знания,Навыки, Результативность, Ответственность». Как сейчас в Украине?
АВ Когда мы говорим «грейд», речь идет о базовой ставке или тарифе. А к переменной части - премии, бонусы и т.п., - грейды не относятся. В Украине, конечно, используется эта система. И использовалась. Одни компании так и продолжают использовать тарифно-квалификационные справочники,  (если, например, компания выкупила «советское» предприятие); все транснациональные компании используют систему грейдов либо Хэй, либо Мерсер, либо Ватсон Вайат. Молодые компании пока не используют, они придумывают собственные системы, кстати, неплохие.

I’ Так тарифно-квалификационные справочники и грейды - это одно и тоже?
АВ По большому счету - да. Все зависит от факторов, которые вы закладываете в эти системы. В грейдах классически используются четыре компенсируемые факторы, которые Вы назвали, можно больше. В справочниках – свои факторы. Это не вопрос Хея,  не вопрос тарифно-квалификационного справочника. Это вопрос ВАШЕЙ стратегии, вопрос того, какие факторы ВЫ закладываете: за что ВЫ платите тариф или ставку. Переменная часть - к чему я его стимулирую.

I’ Оценка персонала. Почему рядовые сотрудники боятся оценки? Что дальше? Почему в наших условиях даже в глобальных компаниях, даже миддл-менеджментом Программы личностного роста воспринимаются как обуза?
АВ Оценки вообще в природе не существует, как не существует в природе дерева. Существует дуб, береза…Оценка чего? Если речь идет об оценке работ. Это не имеет отношение к персоналу,  это имеет отношение к работе – Job evaluation. На основе оценки работ и разрабатываются грейды.
Есть оценка персонала - Personnel Diagnosis & Personnel Audit. Аудит делается в определенные периоды с определенной целью, например, при выкупе предприятия, открытии новых филиалов. Для того чтобы понять, каких сотрудников привлечь к основному бизнесу, каких сократить. Эта оценка делается по определенным критериям. Вы должны сами сформировать эти критерии. То есть, инвентаризация: можно столы, а можно персонал.
Есть еще оценка исполнения - Performance Аppraisal. Регулярность проведения определяется в зависимости от подразделения и категории сотрудников: «Фронт-офис» чаще,  «Бэк-офис» - реже, «ТОП» - еще реже. Один раз в год делается тотально по всем уровням и категориям. Вышестоящие уровни оценивают своих подчиненных.
Это связано с формированием бюджета на следующий год на обучение, с продвижением некоторых сотрудников, со многими вопросами в управлении персоналом.

I’ Что это дает рядовому сотруднику?
АВ От этого зависит вся переменная часть оплаты, его обучение и развитие, продвижение, условия работы, само нахождение в компании.

I’ Можно ли предположить, что рядовой сотрудник боится процедуры, если не знает: зачем ему это нужно?
АВ Есть страхи, связанные с незнанием, а есть реальные, например, компетенции – не дотягивают, даже если коммуницировали качественно…
Если не хватает навыков, - оценивается, каких навыков не хватает. На основании этого строятся программы обучения и развития, коучинга и «дрючинга»  Того, кто хочет – научат, а не хочет, - ставится вопрос о его пребывании именно на этом месте работы: может быть, тебя переместят на более подходящее для тебя место, а может и вообще из компании…
Правильное восприятие данных процедур линейными руководителями зависит, в свою очередь, от их линейных руководителей

I’ То есть от супервайзера зависит восприятие программы его подчиненными?
АВ Ну да, - «Рыба гниет с головы»


I’ Компетенции (Знания-Навыки-Личность): мода или необходимость? Что дает введение такого понятия сотрудникам компании?
АВ Я бы рекомендовала следовать моде на компетенции только тем, для кого это актуально. Например, у меня зимние сапоги входят в моду, только когда снег. Если вы видите, что  знания и навыки у сотрудника есть, но используются они не на пользу компании, - надо «копать глубже». Модель компетенций - один из вариантов «HR»-стратегии.

I’ Если проблем нет, то пусть идет все как идет?
АВ Я достаточно ленивый человек, - если нет проблем я ничего не делаю  У меня может назреть какое-то ощущение! И тогда я начинаю - выглядывать в окно, искать то, что это ощущение создает (начинается дождь за окном, - I’). Не нужно ждать, когда гром грянет
Это, кстати, задача «ТОП-а», - смотреть в окно: «Где-то туча в небе, где-то ласточки низко летают…» Есть глобальные вещи, которые  HR-директор, как  «ТОП», должен улавливать и сигнализировать о них. Это стратегическое планирование: Упреждающие изменения, - не ждать, когда «нет результатов после тренинга» или «деньги перестали поступать», а уловить эти тенденции до развития кризиса

I’ Кому показано быть менеджером?
АВ Нужно понять, почему хочешь быть менеджером: работа нравится или деньги? Если только деньги и статус, - машина, кабинет, - то со временем и менеджер, и компания будут иметь проблемы. А если «ловишь кайф» от управления людьми, то и работа будет, и деньги, и кабинет, и машина, и работодатель тебя найдет, и за тобой будут бегать по рынку. Если ты идешь к своей ключевой компетенции, есть «драйв», у тебя получается, - тогда  иди в менеджеры.

I’ То есть нужно вовремя понять чего ты хочешь?
АВ В стратегическом планировании это называется «Ключевая компетенция». Если о личности, - это то, от чего «тебя прет»

I’ Нужно ли проходить менеджеру все этапы карьерной лестницы на своем пути?
АВ Есть разные типы карьер: профессиональная, административная. Об этом также можно прочесть в той статье, о которой мы говорили в начале. Я, например, не выбирала административную карьеру,  выбирала профессиональную, - я все основное свое рабочее время провожу в аудиториях. Если ты выбираешь профессиональную карьеру, - тебе не надо ни по каким ступеням идти. Нужно развиваться, как профессионал. Вы обращали внимание, что все известные консалтинговые компании носят имена их основателей?

I’ А почему Вам пришлось стать администратором?
АВ Пришлось это не то слово, которое соответствует истине в моем случае. Это плохо, когда что-то «приходится» Если «пришлось», - потом тяготит. Если ты директор, то у тебя появляется правая рука, которая  тобой руководит
Если речь идет о производстве, логистике, продажах, - нет смысла делать административную карьеру, если ты плохой администратор. Нет смысла делать «продажную» карьеру, если ты плохой «продавец». То есть проходить или не проходить все уровни карьерной лестницы - это связано с циклом развития компании, спецификой бизнеса

I’ Как по Вашим данным, часто ли бывает так, что на работу в компанию не принимают сильного претендента из-за страха конкуренции? Или это субъективное мнение «обиженного» претендента, а он просто не подошел по конкретному профилю?
АВ Каждая ситуация индивидуальна. Есть еще третий вариант: форма носа не понравилась или национальность  Конкретные ситуации нужно рассматривать конкретно, а не абстрактно.

I’ Еще один «конкретный вопрос»  Как быть представителю (рядовому сотруднику), если у него начальник уже есть, а карьерные амбиции «бьют через край»: заявлять свою позицию «HR-у», начальнику, искать работу в другой компании?
АВ Есть много вариантов. Если бы у нас было больше времени, мы бы пригласили представителя, его начальника, «HR-а» и нагенерировали бы несколько идей по дальнейшему его развитию. Дальше задача представителя - посоветоваться с друзьями, родственниками, с кем хочет; записать разные варианты «Как поступить?»; и потом уже,  исходя из этих вариантов – принимать решение. Может даже появиться вариант «обойти своего линейного руководителя даже безболезненно для него»,  например - проектный менеджмент. Может быть вариант «Поговорить с начальником». Но сначала надо знать: «О чем?» Если он сам знает, чего хочет, тогда уже можно вести дальнейшие беседы.

I’ В компаниях фармацевтического рынка Украины среди «ТОПов» работают «Экспаты», хоть уже и реже чем ранее. Эффективнее ли они, на Ваш взгляд, «Украинцев»?
АВ Это вопрос конкретных людей, или тенденций, технологий? Технологию приносят компании. Компания приходит с конкретными задачами под конкретный этап: вначале, когда идет разведка рынка, «экспатом» могут прислать такого «сорви-голову» который «порвет всех местных». Потом, когда рынок разведан, вводят другого, который играет совсем в другом стиле. Это может напоминать игру «в плохого и хорошего полицейских». «Экспаты» могут выступать как носителями, так и неносителями корпоритавиных технологий, культуры. Играют роль темперамент, национальный колорит, - невзирая на компанию. «Живчик-латинос», «немец», - вариантов может быть много…

I’ Ваше отношение к «моббингу», - имеет ли он право быть в современных технологиях? На себе испытал в глобальной компании со стороны непосредственного начальника, - отличная закалка
АВ Это не HR-технология. Это личностная технология. Есть много приемов, которые используют менеджеры: НЛП, какие-то другие техники,  провокации: можно вообще в глаз плюнуть. Современная жизнь вообще полна психических, психологических психиатрических нюансов. Люди это используют, может и «HR-ы», но в личном плане, от себя. Где они этому учатся - одному Богу известно ….
Лично мною, Анной Власовой, и Школой HRM рекомендованы те техники и технологии, которые изложены в нашей двухгодичной программе «Управление человеческими ресурсами [Human Resources Management], которая начнется с сентября 2008 года. Я не занимаюсь гороскопами, не чищу ауру. Мои технологии далеки от психологических техник. От меня выходят нормальные «HR-ы». Если нужны Мега-«HR-ы», - это не ко мне

I’ А кому Вы рекомендуете обращаться к Вам в Школу
АВ Всем. При этом в начале мы общаемся лично. Может быть так, что будущий HR-специалист  работает сейчас офис-менеджером или представителем.
I’ Вы разговариваете со всеми?
АВ Со всеми, кто читал о нашей программе, разговаривал с нашими выпускниками и хочет у нас учиться. В личной беседе мы определим: пойти претенденту туда, или сюда, или не знаю куда, но не ко мне точно

I’ Почему Вы решили оставить только двухгодичную программу?
АВ Это результат 10-летней деятельности. Я хочу возложить б’-ольшую ответственность за результат обучения на самого слушателя. Программа проходит в формате MBA.
Также мы работаем по корпоративным программам. Например, с корпорацией Артериум и другими.

I’ Что бы Вы могли пожелать амбициозным Профи для достижения Успеха в условиях современного рынка
АВ 1: разобраться в своих желаниях, - подумать, пообщаться, почитать, определиться
       2: подумать и разобраться со своими ключевыми компетенциями: «что в тебе самое яркое, выдающиеся»
       3: искать, развиваться, идти в этом направлении.

I’ Благодарю Вас, Анна, за очень интересную беседу и внимание к нам